KPI’s die medewerkers enthousiast maken!

De “KPI”. Key Performance Indicator. Of voor de hippere bedrijven onder ons, de “Kept Promise Indicator”. Eenvoudig op papier, maar o zo lastig in de praktijk: je selecteert met het MT een paar cijfers die je iets vertellen over hoe het gaat. Je salesmanager roept “omzet!”. De COO doet ook een duit in het zakje: “uren!”. De marketingmanager wil niet achterblijven: “websitebezoeken!”. “Moet er niet ook wat menselijks in?”, oppert het hoofd HR. “Ziekteverzuim, is dat wat?” Je pent de cijfers neer en kijkt er elke maand met het managementteam een kwartiertje naar. De omzet is iets meer dan vorige maand, er waren weer drie mensen ziek, er zijn 1.567 uur geschreven en we hadden 16.751 websitebezoeken. Best goed wel, toch!? Een half jaar later zijn de KPI’s van de MT agenda verdwenen en is het “business as usual”. Klinkt lekker, een KPI, maar of ik er nou wat aan heb?

“If you can’t measure it, you can’t manage it” – Peter Drucker

1. De KPI – het essentiële scale-up puzzelstuk
2. Alles over KPI’s
3. Wat zijn KPI’s
4. De meest gemaakte fouten met KPI’s
5. Waarom gebruik je KPI’s
6. De implementatie van KPI’s
7. Zelf KPI’s implementeren en opstellen binnen je bedrijf

De KPI – het essentiële scale-up puzzelstuk

De “Key Performance Indicator”, in de volksmond vaak gereduceerd tot “KPI”, is hét stukje van de scale-up puzzel dat organisaties kan maken of breken. Het is bij uitstek het onderdeel van de Scaling up methodiek dat eenvoudig oogt, maar waar menig MT zich in de praktijk op stukbijt. In organisaties die het lukt succesvol te schalen worden de KPI’s van het bedrijf vaak door iedereen gevoeld en geleefd en staan ze iedere week in elke afdeling op de agenda. Bij bedrijven die het jasje scale up niet weten te ontgroeien, is falen in het neerzetten, implementeren en strak monitoren van een een goede set KPI’s meer dan eens de boosdoener. Kan in jouw organisatie elke afdeling aan de hand van een paar cijfers vertellen hoe het deze week gaat?

Alles over KPI’s

Of je nu al een tijdje werkt met KPI’s, of dat je je er net in aan het verdiepen bent, in deze blog vind je antwoorden op de vragen die we steevast krijgen van vrijwel iedere scale up ondernemer: wat is een KPI? Hoe werk ik ermee? Wat is een goede KPI? Hoe breng ik ze tot leven? Tevens geven we voorbeelden aan de hand waarvan je in een handomdraai een solide set basis KPI’s voor jouw organisatie naar boven tovert en tot leven brengt in je organisatie. Lees verder en schaar jezelf bij de bedrijven waar KPI geen buzzword is dat snel wordt vergeten, maar een heuse motor is voor groei.

Wat zijn KPI’s? 

Vrij vertaald is in de context van het bedrijfsleven een “Key Performance Indicator” een getal dat je iets vertelt over de prestatie van belangrijke onderdelen van je bedrijf. Je kunt KPI’s vergelijken met een thermometer: 36,4 ℃? Top, ga zo door. 37,4 ℃? Toch even in de gaten houden. 38,3 ℃? Actie! Testje doen, paracetamol erin, kopje thee, onder de lakens en meteen de dokter bellen als het erger wordt. 

Wat is er belangrijk in jouw bedrijf?

Bij een KPI wordt er vaak gedacht aan iets financieels. Maar dat hoeft helemaal niet. Als een belangrijke doelstelling van je bedrijf is om verspilling van voedsel tegen te gaan, dan is “niet weggegooide kilo’s wortels” ook een KPI. Het is maar net wat voor jouw organisatie belangrijk is. Een Key Performance Indicator is dus eigenlijk niets meer dan een lange, Engelse term voor een thermometer in de dingen die jij in je bedrijf belangrijk vindt.

De meest gemaakte fouten met KPI’s

Voordat we ingaan op het nut & noodzaak van KPI’s en een aantal goede voorbeelden, gaan we eerst langs een aantal missers. Als je aan de slag gaat met KPI’s, wees op je hoede: er is een aantal veelgemaakte fouten die het succes van de thermometer in jouw bedrijf in de weg kunnen staan.

Een KPI is geen doelstelling

Waar het vaak mis gaat is de verwarring tussen doel en KPI. Een KPI is geen doel of target op zich dat je kunt “halen”. Een KPI is een instrument dat je vertelt of je je doelstelling haalt, of aan het halen bent. Temperatuur is in het voorbeeld hierboven een KPI voor je algemene fysieke gesteldheid. Aantal leads is bijvoorbeeld een KPI voor omzet en websitebezoeken kan een KPI zijn voor leads. Snap je het nog? 😉  

Waarom je financiële rapportage geen KPI is

Naast een doel op zich zijn KPI’s ook niet de cijfers uit je financiële rapportage, waarin je aan het einde van elke periode kunt zien hoe de afgelopen maand of kwartaal ging met omzet, kosten, liquiditeit en voorraad. Een financiële rapportage kijkt terug en is relatief langzaam. Er is niets meer dat je achteraf kunt doen aan een minder financieel kwartaal. Natuurlijk kun je vanuit de financiële rapportages wel goed KPI’s opstellen. Als je bijvoorbeeld ziet dat er elke maand zoveel facturen openstaan dat dit effect heeft op je cashflow, dan kun je ervoor kiezen om elke week te rapporteren op de KPI facturen waarvan de betaaltermijn volgende week verstrijkt. Op basis van deze rapportage kun je vervolgens in de telefoon te klimmen om klanten te herinneren op tijd te betalen.

Naast een doel op zich zijn KPI’s ook niet de cijfers uit je financiële rapportage, waarin je aan het einde van elke maand kunt zien hoe de afgelopen maand ging. Een financiële rapportage kijkt terug; er is niets meer dat je achteraf kunt doen aan een mindere financiële maand. 

Cijfers die stilstaan

Niets zo dodelijk voor vuur onder je KPI’s als een cijfer dat niet of nauwelijks verandert. Heeft je bedrijf een lange salescyclus met een aantal grote klanten, dan is “nieuwe klanten” waarschijnlijk geen cijfer waar veel beweging in zit. En als het niet beweegt, dan heb je er dus niet zoveel aan: “weer geen nieuwe klant deze week” wordt al snel heel vervelend. Kies in plaats hiervan een cijfer dat wel aansluit bij de werkelijkheid van jouw organisatie. “Contactmomenten per pipelinefase” zou een getal kunnen zijn waarin je in een dergelijke organisatie kunt zien hoe het gaat met je salesproces. 

Te langzaam

In het verlengde hiervan is een van de meest gemaakte fouten om niet vaak genoeg naar je KPI’s te kijken en er op te acteren. Hoe sneller je in de gaten hebt dat er iets niet goed gaat, hoe sneller je kunt ingrijpen. Een maandelijkse KPI rapportage is niet genoeg. Als je er aan het einde van de maand achterkomt dat het aantal salesafspraken afgelopen maand is gehalveerd, ben je te laat. Wekelijks is voor veel organisaties een mooi ritme en vormt vaak een vaste, essentiële mijlpaal in de week: op maandag om 12.00 kijken we met het MT hoe vorige week ging en of en waar we deze week (dus) meer aandacht aan moeten geven. Was het aantal salesafspraken vorige week de helft van wat het had moeten zijn? Dan moeten we dit deze week goedmaken om ons ervan te verzekeren dat de omzet er over drie maanden niet onder lijdt.

Geen invloed

Nog zo’n doodsteek voor je KPI’s: geen invloed kunnen uitoefenen op het cijfer. Als een productieteam in een fabriek de KPI “geproduceerd aantal units” monitort en rapporteert, maar dit cijfer al week na week daalt omdat de salesafdeling niet genoeg verkoopt, dan kun je je voorstellen dat het team zich niet verantwoordelijk voelt voor het cijfer: “dan moeten zij maar meer verkopen”. Zo bereik je met KPI’s precies wat je niet wilt: een verzameling eilandjes waarin iedereen afschuift op het vorige of volgende eilandje. Wat is voor dit productieteam wél een nuttige KPI waar ze invloed op kunnen uitoefenen? “Geproduceerd aantal units per shift”, zou een goed getal kunnen zijn. Of “geproduceerd aantal units per shift / team happiness”. Het is maar net wat je belangrijk vindt. 

Klopt het cijfer wel?

“Ik dacht dat we keken naar gefactureerde uren?” zegt de CFO. “Huh, geschreven uren, toch!?”, vindt de COO. Als er discussie ontstaat over het cijfer zelf, dan ga je de mist in. Het moet kristalhelder zijn wat de definitie van het cijfer is en wie er verantwoordelijk voor is. “Assumption is the mother of all fuck-ups”, is ook in de context van KPI’s een waarheid als een koe. Omschrijf met je teams duidelijk wat de KPI’s inhouden en bespreek ook wat het cijfer dus NIET is. Zo voorkom je dat je het in plaats van over de inhoud van het cijfer en de actie die je moet ondernemen, je het hebt over het cijfer zelf. Dan is de lol er snel vanaf.  

Waarom gebruik je KPI’s?

Nu we het rijtje valkuilen hebben gehad, kunnen we verder naar de andere kant van de medaille. Voor het gebruik van KPI’s zijn in essentie twee belangrijke redenen.

Snel sturen op resultaat

Als iedere afdeling, ieder kritisch process, een handjevol cijfers heeft die goed op elkaar aansluiten en die minimaal wekelijks scherp in de gaten worden gehouden, dan zit je met beide handen aan het stuur van je bedrijf en zet je een grote stap richting succesvol opschalen. Jaarlijks een medewerkertevredenheidsonderzoek uitvoeren in december is natuurlijk nuttig, maar je hebt er niet mee kunnen voorkomen dat er afgelopen jaar de helft van je A-players is vertrokken. Wellicht hadden de KPI’s “wekelijkse happiness score” en “tweewekelijkse voortgangangsgesprekken” er wél voor kunnen zorgen dat je op tijd de onvrede bij je senior staf had opgemerkt en een knallende borrel had kunnen organiseren om de teamspirit weer aan te wakkeren.

Aan bovenstaand voorbeeld kun je zien hoe goed KPI’s kunnen werken als ieder bedrijfsproces, iedere rol, een paar cijfers heeft die de verantwoordelijke in staat stelt proactief en snel actie te ondernemen. Hoe korter op de bal, hoe sneller je erbij bent, hoe eerder je kunt ingrijpen.

Een cultuur van accountability en samenwerking

Of de cultuurshift aan het succesvol gebruik van KPI’s voorafgaat, of dat het een gevolg is, is een kip-en-ei-discussie. Een ding is zeker: KPI’s en een cultuur van accountability gaan hand-in-hand. In organisaties waar niet gewerkt wordt met KPI’s merk je dat vaak het gevoel en de waan van de dag de belangrijkste raadgevers zijn. Dit zie je vervolgens overal in terug: in de functioneringsgesprekken gaat het eigenlijk altijd “wel lekker”, tijdens het MT-overleg worden de brandjes besproken en de teammeetings zijn een rondje agenda oplezen.

Hoe anders is de cultuur in een organisatie waar op iedere afdeling een KPI dashboard hangt, dat maandagochtend voor de teams de leidraad is voor het gesprek. In dergelijke bedrijven zie je eigenlijk altijd een hoog verantwoordelijkheidsgevoel bij medewerkers en afdelingen. Discussies op basis van KPI’s dragen bij aan het behalen van de doelstellingen en groei van het bedrijf. Iedereen kan aan de hand van een paar cijfers op elk gewenst moment precies vertellen hoe de vlag erbij hangt, zonder daarbij de ruis van vandaag te betrekken. Men is niet bang om elkaar aan te spreken en constructieve feedback te geven als een KPI in het rood staat. 

Goede KPI’s verbinden

Belangrijker nog: goede KPI’s verbinden leiderschapsteams, afdelingen en organisaties en bevorderen de samenwerking. In organisaties waar een cultuur van accountability heerst, zoeken teams en mensen samen oplossingen voor issues die groei in de weg staan en helpen ze elkaar weer op weg. Iedereen voelt zich verantwoordelijk voor de KPI’s en dus automatisch voor de ideeën, oplossingen en het werk dat moet worden gedaan om bij te sturen wanneer dat nodig is. Of het nou “jouw” KPI is, of die van een ander team.

De implementatie van KPI’s

Je kunt het allemaal mooi verzinnen, maar uiteindelijk is ieder plan zo goed als zijn uitvoer. Dit geldt zéker voor KPI’s. Als je onderstaande punten ter harte neemt bij de implementatie van KPI’s in jouw organisatie, vergroot je de kans van slagen aanzienlijk.

Hoe bepaal je de juiste KPI’s?

Als je nog nooit hebt gewerkt met KPI’s is er een belangrijk advies: hou het simpel. Natuurlijk vertrek je bij het bepalen van de KPI’s voor jouw organisatie vanuit je ideologische core, de Purpose en BHAG. Daaruit vloeit je OPSP (one page strategic plan) met succespeilers, langetermijndoelstellingen, jaardoelstellingen en kwartaaldoelstellingen. Dat is het eerste ingrediënt voor je KPI dashboard. Vervolgens pak je de belangrijkste processen erbij. Als het goed is dragen al deze processen bij aan het behalen van je doelstellingen en hebben ze een verantwoordelijk MT lid en afdeling/team (zo niet: ga eerst aan de slag met je Function Accountability Chart  en Process Accountability Chart). En dan is het zover: je kunt KPI’s gaan bepalen. Wat is het cijfer, of het handjevol cijfers, waarmee je kunt meten of een proces loopt zoals het moet lopen? Je spreekt de cijfers goed door en definieert kristalhelder wat het cijfer behelst. Die zet je in een excel -of beter nog, in een dashboard– en bestudeer je in ieder geval wekelijks in de teams en met het leiderschapsteam. Een kind kan de was doen, toch?

De teams aan het roer

Bijna. Wat je vooral niet moet doen, is met het MT KPI’s verzinnen en die vervolgens in een memo naar de teams zetten: “dit moeten jullie doen”. Dergelijk top-down management werkt misschien als je een afwasrooster wilt implementeren omdat de keuken altijd een zooitje is, maar is zeker niet geschikt voor een essentieel onderdeel van het dagelijks werk van mensen en teams. 

In organisaties waar KPI’s slagen is het vrijwel nooit het MT dat de KPI’s vanuit de ivoren toren heeft bepaald: de teams en mensen zelf zijn aan zet. Het MT is verantwoordelijk voor de richting en doelstelling van het bedrijf, maar of en hoe die doelstellingen worden gehaald, ligt in grote mate bij de teams en mensen in de organisatie. Ook hier komen accountability en ownership weer om de hoek kijken. Als je wilt dat jouw teams verantwoordelijkheid nemen voor de KPI’s en de acties die erop moeten worden ondernomen, dan moeten ze op zijn minst worden betrokken bij het bepalen ervan.

“Tell me and I forget, teach me and I may remember, involve me and I learn” – Benjamin Franklin.

In organisaties waar een dergelijke aanpak wordt gekozen (en dit zien we niet alleen terug bij het implementeren van KPI’s, maar geldt voor alle belangrijke en richting bepalende projecten) zien we meer dan eens dat de KPI’s veel waardevoller, persoonlijker en creatiever (en dus vaak leuker) worden. Zo zagen we de KPI “medewerkertevredenheid” uitgedrukt in “aantal complimenten aan collega’s op het complimentenbord”, “productiviteit” vertaald naar “kopjes koffie per shift” en “correct afgehandelde klachten” naar “LOL aan de andere kant van de lijn”. 

Profit & Purpose

Vergeet bij het bepalen van je KPI’s niet dat er altijd twee kanten zitten aan een goede thermometer: kwaliteit en kwantiteit. Of “process” & “people”, “profit” & purpose.  Als je met KPI’s alleen focust op het proces, sneeuwt de menselijke kant van je organisatie onder. Met oogkleppen op sturen op productiviteit, leads en gesloten deals, terwijl al je medewerkers met de dag ongelukkiger worden en zich ziek melden levert zeker geen groei op. Zoek dus de balans: voor elke proces KPI moet een menselijke tegenhanger zijn. Qualified Leads en Gewogen Pipeline als KPI’s? Dan zet je daar Medewerkertevredenheid en NPS tegenover. 

Voor succesvolle implementatie van KPI’s geldt dus: hou het simpel, begin vanuit je OPSP en kernprocessen, laat je medewerkers en afdelingen cijfers aandragen en vind de balans tussen proces KPI’s en menselijke cijfers. 

Zelf KPI’s opstellen en implementeren in je bedrijf?

Op de juiste manier KPI’s doorvoeren, monitoren en bijschaven is een veel voorkomende uitdaging bij bedrijven. Daarbij kan menig ondernemer wel wat hulp gebruiken. Wij helpen je uiteraard graag met het opstellen en het gebruiken van goede KPI’s.