De worsteling van elke scaleup CEO: werk je aan omzet of ben je een leider?

‘Ben ik nog wel van waarde?’

Recentelijke werkte ik met een scaleup MT in de rollercoaster fase. “Hoe gaat het met jullie?”, vroeg ik ter introductie. De CEO stak onmiddellijk van wal. Het afgelopen jaar waren het aantal rollen dat hij bekleedde fors teruggebracht. Met prima mensen die rollen van hem hadden overgenomen. Maar zelf voelde hij zich onrustig en vroeg zich hardop of hij nog wel van waarde was. Het grootste probleem dat hij nu had was om te bepalen vanuit vrijheid wat hij écht wilde. En dat vond hij knap lastig. Hij dacht diep na en verzuchtte:“Manusje van alles zijn is verslavend”. Gelukkig hielp het team hem bij het maken van een mooie keuze voor twee nieuwe rollen: CEO en cultuurbewaker.

Bovenstaand verhaal is voor veel scaleup CEO’s herkenbaar. Ook zij worstelen met hun rolinvulling na de startup fase. Zo wil CEO A meer aan zijn bedrijf werken, en wil CEO B meer in zijn bedrijf van waarde zijn. In dit artikel willen we jou als scaleup CEO op weg helpen om een goede balans te vinden tussen deze twee keuzes.

Na de startup fase worstelt elke CEO met zijn rol.

Rond de 10 medewerkers heb je een (in)formeel leiderschapsteam. Je hebt waarschijnlijk een commerciële rechterhand, en een rechterhand op operationeel gebied. Rond de 25-30 medewerkers is de situatie al anders: dan heb je een goed werkend management team, met waarschijnlijk: sales – marketing – HR – finance – operations. Groei je nog verder, dan heb je zelfs een middenlaag van teamleiders, welke ieder een klein team van 5-12 aanstuurt.

De groei van alle leiders rondom de CEO gebeurt organisch. Het gebeurt niet vanzelf natuurlijk, maar het is ook niet moeilijk te zien wanneer je welke rol nodig hebt in je groeifase. Hier hoor je weinig uitdagingen in, behalve in het vinden van de juiste mensen. Niet in het vormgeven van hun rol.

Maar de rol waar de vormgeving en inhoud wél een grote uitdaging is, is de rol van de CEO. Want hoe verandert deze eigenlijk in de meest ideale scaleup wereld?

Wat is in deze ideale wereld de CEO’s waarde in het bedrijf?

En wat is daarin zijn waarde in het management team?

Wat wij ervaren, is dat de discussie niet over de inhoud van de CEO rol moet gaan, maar meer over de balans tussen ‘geld verdienen voor je bedrijf’ en ‘leider zijn voor je bedrijf’.`

In dit artikel willen we jou als scaleup CEO op weg helpen om deze balans te vinden.

De CEO worsteling: wanneer werk je aan omzet en wanneer ben je leider?

In onze groeiprogramma’s maken we het zelden mee: CEO’s die net voorbij de startup fase komen, en een perfecte balans vinden tussen werken in en werken aan het bedrijf.

Wat we wél (altijd?) zien, is dat de balans scheef groeit richting één van de volgende situaties.

Situatie 1: De CEO wil (al) te veel scaleup ondernemer zijn. Hij haalt zijn handen af van alle salesactiviteiten, en bemoeit zich ook niet meer met de uitvoering van projecten. Oftewel: hij is een leider geworden, en bemoeit zich voornamelijk met strategische keuzes, (personal) branding, in de gaten houden van de cijfers, en het managen van zijn MT.

Situatie 2: De CEO wil (nog) te veel startup ondernemer zijn. Hij kan zijn oude mindset niet loslaten: hij wil bij te veel verkooptrajecten betrokken zijn, hij is nog steeds (micro) manager over de uitvoering, en wil elk half jaar een nieuw product starten (of de huidige producten wijzigen).

Beide situaties zijn niet ideaal als je in de groeifase tussen 10-50 medewerkers zit. Groei je verder, dan is situatie 1 houdbaar, maar situatie 2 zeker niet meer.

Wil je een balans tussen situatie 1 en 2, dan moet je bewust kiezen wat jouw ideale CEO balans is. Hierbij let je niet alleen op wat goed voor jou is, maar vooral: wat is goed voor mijn organisatie, nu én in de toekomst?

Tip 1: bepaal je hoogste punt van waarde.

Dit concept komt uit het boek ‘Essentialism’, waar auteur McKeown spreekt over je ‘Highest Point of Contribution’ – en dat je deze altijd moet bewaken.

Bepaal voor jezelf als CEO wat jouw superkracht is, waarmee jij de organisatie tot zo ver hebt gebracht. Bepaal ook waar jij nu nog steeds het meeste energie van krijgt. Voor veel CEO’s ligt dit vaak in het gebied van één van de volgende deelgebieden: productontwikkeling, sales, marketing.

Tip 2: bepaal je minimale en maximale toegevoegde waarde hierin.

In sommige scaleups blijven de CEO’s eindverantwoordelijk over een specifiek deelgebied. Ze zijn bijvoorbeeld CEO én ze zijn commercieel directeur. Wij raden dit aan tót een bepaalde organisatiegrootte: dan kun je niet meer een dubbelrol uitvoeren. Dan moet je kiezen wat je minimale en maximale waarde binnen dit deelgebied is. Jouw organisatie heeft namelijk een gecommitteerde leider nodig.

Wil je dit deelgebied écht niet loslaten? Dan is het een goede optie om een nieuwe CEO te zoeken, zodat jij (bijvoorbeeld) de rol van commercieel directeur kan blijven uitoefenen.

Tip 3: bewaak je waarde.

Blijf je betrokken bij specifieke salestrajecten, en/of bij specifieke uitvoerprojecten? Bewaak deze waarde dan, of zie er van af. Laat iedereen in de organisatie weten dat je op vooraf bepaalde dagdelen in je bedrijf werkt, zodat je niet afgeleid wordt door ad-hoc vraagstukken en het blussen van brandjes.

Tip 4: kies je eindpunt.

We bespraken het in tip 2, en komen er hier op terug: ergens in je scaleup groei komt er een bepalend beslissingsmoment, waarin jij een gecommitteerde scaleup CEO moet zijn. Dit betekent: zonder afleiding van werken in je bedrijf. Voor veel CEO’s is dit het moment waarop ze afhaken en zichzelf uit laten kopen. De fun is er voor hun af wanneer ze niet meer kunnen verkopen, of wanneer ze niet meer projecten kunnen uitvoeren.

Bepaal daarom vooraf voor jezelf wat en wanneer je eindpunt is. Zoek hier een ervaren executive coach voor, die jou (aan de hand van persoonlijkheidsanalyses) helpt om je ideale rol te vinden. Want de kans is groot dat je diep ongelukkig wordt van een gecommitteerde CEO rol.

Ps. Wat wij zien bij onze klanten: de organisaties die het meest succesvol groeien van 1 naar 10 miljoen euro omzet, hebben CEO’s die tot op late (organisatie) leeftijd nog declarabel zijn. Hiermee bedoelen we niet het traditionele uurtje-factuurtje-declarabel, maar wel: geld verdienen door elke week ook in het bedrijf te werken. Dit kan zijn: betrokken zijn bij de verkoop van grote projecten, of betrokken zijn bij de uitvoer grote projecten. Kortom: deze CEO blijft werken aan de omzetgroei van zijn bedrijf. En is vaak nog de aanjager hiervan. Dit werkt ook qua prestatiecultuur uitstekend – want het zet ook de toon richting de rest van de organisatie (we moeten groeien en iedereen werkt hieraan mee).