Accountability en responsibility. Verantwoordelijkheid. Zonder verantwoordelijkheid is er geen groei. Maar vaak is er veel onduidelijkheid over wat verantwoordelijkheid is. Lees over het verschil tussen accountability en responsibility en hoe je verantwoordelijkheid geeft en neemt.

Een gebrek aan verantwoordelijkheid in jouw bedrijf zal de groei afremmen. Dit zien wij bij scaleups vaak, dat er geen duidelijkheid is waar de rolverantwoordelijkheid van iemand begint – en eindigt.

Wanneer dit niet duidelijk is binnen een scaleup, is er vaak ook geen inzicht in de KPIs en doelen van het hele team. Wat als resultaat heeft dat er geen prestatiecultuur mogelijk is – immers, een cultuur van prestatie en ownership kan alleen ontwikkeld worden wanneer alle doelen per persoon a) helder zijn, b) zichtbaar zijn, en c) gemeten worden.

wanneer er geen verantwoordelijkheid is

Verantwoordelijkheid creëer je (o.a.) door iedereen de juiste prioriteiten en KPI’s te geven, maar ook om hun accountable te maken voor het resultaat.

Scaleups waar in de top een gebrek aan accountability  is, zal nooit accountability op de werkvloer kennen.

Twee veel voorkomende voorbeelden zijn het missen van deadlines, en het niet gedetailleerd afronden van werk.

Wanneer dit gedrag als ‘no big deal’ wordt behandeld, zonder enige consequenties, dan zal dit gedrag uitbreiden. Immers, mensen zoeken vaak de weg van de minste weerstand. Het resultaat wordt dat je gehele cultuur wordt aangepast, met enkele ‘ongeschreven wetten’:

• de werkelijke deadline in je bedrijf is altijd een week later dan de afgesproken deadline
• 10 minuten te laat voor een meeting is nog op tijd
• halfbakken werk afleveren is beter dan geen werk afleveren

Denk eens na over de cumulatieve consequenties van bovenstaande….wat allemaal begint bij een gebrek aan accountability.

Voordat we uitleggen hoe jij de accountability kunt verhogen in je bedrijf, wil ik eerst dat we dezelfde taal spreken met betrekking tot verantwoordelijkheid.

het verschil tussen eindverantwoordelijkheid (accountable) en verantwoordelijkheid (responsibility)

Verantwoordelijkheid valt uiteen in twee delen: “accountability” en “responsibility”. In het Nederlands vertaald zou dit kunnen zijn: eindverantwoordelijkheid en verantwoordelijkheid. Beide vertalingen dekken de lading niet helemaal. Daarom gebruiken we in dit artikel de Engelstalige termen accountability en responsibility.

Wat is de definitie van accountability in zakelijke context?

accountability is:

1. de verplichting om persoonlijke verantwoordelijkheid te nemen voor besluiten en acties en overeengekomen resultaten transparant te maken,
2. binnen de rol die iemand binnen een organisatie vervult en
3. daarbij alle positieve en negatieve consequenties volledig te aanvaarden.

Er is altijd maar één persoon accountable in een resultaatgebied. Het resultaatgebied kan enorm groot zijn: het gehele bedrijf. De CEO (vaak de ondernemer) is accountable voor de resultaten van het gehele bedrijf. Accountability en responsibility vallen samen als je alleen werkt.

Als je delegeert, splitsen accountability en responsibility zich plotseling. Bij delegeren blijft accountability bij jou en delegeer je responsibility. Een resultaatgebied is dan kleiner: bijv. sales voor regio Noord-Nederland.

Als jij de manager bent van een resultaatgebied, ben je accountable. Je medewerkers zijn responsible voor hun deelgebieden. Accountable (ofwel eindverantwoordelijke) betekent:

Degene die (eind)verantwoordelijk, bevoegd is en goedkeuring geeft aan het resultaat. Als het erom gaat, moet hij/zij het eindoordeel kunnen vellen, vetorecht hebben. Er is slechts één persoon accountable voor een resultaatgebied.

De medewerker is responsible. Dat betekent het volgende:

Degene die verantwoordelijk is voor de uitvoering. Verantwoording wordt afgelegd aan de persoon die accountable is.

Iemand die geen verantwoordelijkheid neemt, heeft uitvluchten. Dat zie je aan het niet tijdig nemen van actie. Maar je merkt het vooral aan woorden. “Ja maar…”, “Het is niet mijn schuld” en “Als ze dat eerder hadden laten weten…”.

Bij 100% verantwoordelijkheid zijn er 0% uitvluchten. Sommige medewerkers draaien het om. Nemen 0% verantwoordelijkheid en verzinnen 100% uitvluchten. Een mix is natuurlijk mogelijk. Snelle groei zonder drama kan alleen met A-spelers (zie artikel 1 van deze blogserie). A-spelers nemen 100% verantwoordelijkheid en hebben 0% uitvluchten.

stap 1: de basis van een cultuur van accountability

Hoe verhoog je als eindverantwoordelijke het verantwoordelijkheidsgevoel bij jezelf en je medewerkers? Een paar tips:

• duidelijke scorecards met daarin heldere beschrijvingen van rollen, uitkomsten en resultaatgebieden. Lees Scorecards voor medewerkers.
• duidelijke doelen. Formuleer voor elk kwartaal en voor elke rol duidelijke doelen en vraag naar de voortgang op realisatie van die doelen. A-spelers willen hun doelen graag behalen.
• duidelijke kengetallen (KPI’s) waarmee je bijdrage en inspanning transparant maakt. Verbind normen aan de kengetallen.
• duidelijke communicatie. Spreek elkaar direct aan op het behalen of missen van afspraken, acties en bijdragen. Wacht niet tot de eerstvolgende evaluatie.
• duidelijke probleemdefinitie. Onderdeel van communicatie. Als er zich een probleem voordoet, neem dan eerst het tijd om het probleem goed te beschrijven. Los daarna dat probleem op. In de praktijk wordt er vaak gereageerd op symptomen van een onderliggend probleem en komen er ad-hoc oplossingen. Die werken uitvluchten in de hand.
• duidelijke verantwoordelijkheid. Neem niet zomaar de verantwoordelijkheid over. Als je delegeert, dan groeien je medewerkers als je ze ook laat falen. Op het moment dat de eindverantwoordelijke het dan ‘even’ overneemt, ontstaat er ruimte voor uitvluchten.

stap 2: verander je cultuur met quarterly rocks en okr’s

In ons Groeiprogramma leren we scaleups te werken met zogenoemde quarterly rocks: 3-5 kwartaaldoelen, per team en per individu, met 100% heldere beschrijving van het eindresultaat (‘definition of done’).

Het zijn prioriteiten om te werken ‘aan’ je bedrijf of team.

We raden aan om de Quarterly Rocks te concretiseren met een simpel systeem, waar o.a. Google en LinkedIn mee werken: OKR’s.

OKR’s helpen je bij de realisatie van kwartaalprioriteiten. OKR staat voor Objectives and Key Results. Het maakt van een groot doel kleine en meetbare stappen. Daarmee is het eenvoudiger om te beginnen met de realisatie van rocks. En gemakkelijker om te communiceren met collega’s waar je staat.

De Objective is het ambitieuze doel dat je wilt bereiken. Dat is natuurlijk de Quarterly Rock. De Key Results zijn de stappen naar dat doel toe. Key Results beschrijven hoe je er komt. De voortgang op elke Key Result schaal je in tussen 0% en 100%. Niets aan gedaan is 0%. Helemaal gereed is 100%. Voortgang beschrijf je op deze wijze op wekelijkse basis. En aan het einde van het kwartaal. Uitkomsten van rond de 70% en hoger zijn dan prima. Staat alles op 100%? Dan ben je niet ambitieus genoeg.

zes tips voor werken met quarterly rocks en okr’s:

• beperk je tot een handvol Quarterly Rocks: 3 tot 5. Een Quarterly Rock en Objective zijn vanaf hier identiek.
• Quarterly Rocks zijn ambitieus en dragen bij aan de visie (BHAG) van het bedrijf.
• maximaal 4 Key Results per Objective.
• OKR’s zijn publiek: iedere medewerker kan ze van alle collega’s zien.
• de voortgang van elke Key Result waardeer je elke week met een waarde tussen 0 en 100%
• overal een 100% op halen is niet de bedoeling. Een resultaat van rond de 70% is prima. Als het een 100% is, dan kan het ambitieuzer.

Drie voorbeelden:

Objective = Quarterly Rock: 200 deelnemers voor event X op 9 maart

• KR: wervende website met betaalmodule gereed
• KR: elke dag op social media wervende posts plaatsen (LinkedIn)
• KR: 3 strategische partners nemen het mee in hun communicatie
• KR: bannering op 3 belangrijke websites voor onze doelgroep, zoals Sprout

Objective = Quarterly Rock: nieuw CRM systeem geïmplementeerd

• KR: leverancier geselecteerd
• KR: CRM systeem geïmplementeerd
• KR: data geconverteerd
• KR: gebruikers opgeleid

Objective = Quarterly Rock: general manager aangenomen

• KR: scorecard gereed + recruitmentburo(’s) geselecteerd
• KR: minimaal 5 sollicitanten in Topgading-process
• KR: deep dive met de voorkeurskandidaat
• KR: contract uitonderhandeld en getekend

Voortgang meten en evalueren kun je als volgt doen (dit is een mogelijke status in de 3e week van het kwartaal):

Objective = Quarterly Rock: nieuw CRM systeem geïmplementeerd (15%)

• KR: leverancier geselecteerd (80%)
• KR: CRM systeem geïmplementeerd (10%)
• KR: data geconverteerd (0%)
• KR: gebruikers opgeleid (0%)

Rockefeller Habits en OKR’s zijn een krachtige combinatie om gemakkelijker en met plezier meer kwartaaldoelen te realiseren.

EN NU JIJ

Accountability en responsibility gaan beide over verantwoordelijkheid. Goed verantwoordelijkheid geven én nemen is één van de belangrijkste voorwaarden voor snelle groei zonder drama.

De beste manier om een cultuur van accountability en responsibility te creëeren is om te werken met kwartaaldoelen, welke uitgewerkt worden tot key results, zichtbaar voor IEDEREEN in het bedrijf.

Aan de slag!

Bewaren